引言：当全行业绝大多数厂家都正在和商家为降价、质量的事永不休止地角力时，2007年，黄川摩托打响了“黄川摩托20周年纪念”的旗号，全面理顺了黄川品牌的优质资产，打出了“品高•行致远”的核心品牌理念，磨刀霍霍，跃跃欲试，欲在消费者心目中建立起一个已经在中国摩坛辉煌廿载的经典品牌形象。

2006年，“蓝海”这个词席卷营销界，掀起轩然大波。

2006年的摩托车行业，却在“红海”中杀得不可开交。

产品在市场上卖通常会遇上两种结果：一种是碰上激烈的竞争，大家拼质量、拼价格、比服务，斗得血流成海，这种情况被形象地称为“红海”；“蓝海”是相对于“红海”来说的，它是指产品因为其本身的创新价值已经超越了市场竞争，几乎没有竞争对手，市场营销非常顺利，像平静的蓝色的海洋，因此叫做“蓝海”。

“蓝海战略”认为，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。企业评论界普遍认为，这是企业战略研究的一个新突破，它是对旧有企业战略的一种颠覆，它将构建新一代的竞争模式。“红海战略”认为，企业要获得增长，只有硬碰硬地和对手竞争，一切以压倒对方、抢占对方的市场份额，并且在价格、成本等因素上胜过对手为目标；而“蓝海战略”则强调价值创新，超越“步步见血”的市场竞争，拓展新的非竞争性的市场空间。虽然蓝海战略强调要尽量规避战争，但她的操作手段却明显较一般的市场竞争手段更高明。

举个例子说明，像最近几年的中国的摩托车行业，你卖CG款五羊款铃木王款，我也是，在这种情况下，各家卖的东西都差不多，这时候就靠价格决定一切了，于是竞争就难免见血；相反的例子是苹果电脑的iPod音乐播放器。当时各种各样的mp3数字音乐播放器的兴起迅速取代传统的随身听，苹果公司看准时机，推出在造型、容量和音质上超越一般MP3播放器很多的iPod音乐播放器，并且可以方便地和苹果电脑、PC机交换文件和在线下载音乐的iPod，迅速风靡世界。至目前为止，iPod的销量突破5500万部，其创造的利润甚至超过了同期苹果电脑的利润。苹果公司正是以惊人的创新能力，开拓出了一片片“蓝海”，让企业稳稳地超越竞争，引领潮流。

当全行业绝大多数厂家都正在和商家为降价、质量的事永不休止地角力时，2007年，黄川摩托打响了“黄川摩托20周年纪念”的旗号，全面理顺了黄川品牌的优质资产，打出了“品高•行致远”的核心品牌理念，磨刀霍霍，跃跃欲试，欲在消费者心目中建立起一个已经在中国摩坛辉煌廿载的经典品牌形象。

2006年开始，黄川摩托静悄悄地把以HOOK、CROSSFIRE为代表的系列独创的高端车型推向国内、外市场上。HOOK和CROSSFIRE平均售价均超过3500欧元，造型独特、品质卓越，在国内外市场上受到了众多消费者的热捧。而HOOK和CROSSFIRE的热销，确立了黄川明晰的产品线：打造精品，立足高端，拓展黄川摩托产品线的“蓝海”。

2007年1月28日，“黄川HK250俱乐部”正式揭牌成立。此举把散落在民间的众多HK250车主收编到组织中，为用户牟便利，真正替用户服务，是中国摩托车史上第一个为单一车型而成立的用户组织，具有非常积极的意义，从此也足以见HK250在用户心目中的份量。“好车是赛出来的！”的口号随着黄川赛车全国征战的足印传遍大江南北。从2001年开始组队，黄川赛车队征战超级杯、公路赛等，斩获无数奖项。黄川又是市场上最早把赛车技术应用到民用车上的公司之一，并且提出了“民用车赛车化”的产品开发理念，打造“赛车动力”毫不动摇。

综上所述，从品牌优质资产的重新整理包装，到由HOOK和CROSSFIRE引领的产品线，到黄川HK250俱乐部成立，再到全面参与赛车，2007年，黄川的蓝海战略正在浮出水面。这不是单一地考虑怎样提升产品品质或如何改进产品，也不是单纯从宣传炒作的角度来提升品牌，而是系统地从企业本身的情况出发，借助积累了二十多年的深厚的品质和技术基础，全面整合有利的资源，精简了部分繁冗的项目，提升了优质品牌资产，确立“品高•行致远”的核心发展理念，推出系列高端产品，全力打造一个全新的黄川形象。

这一次，黄川已然走在前面。